産品經理需要修煉的底層能力,幫你打通任督二脈

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互聯網時代,産品的價值在被急速的放大,産品成了個人崛起的路徑,一個人的創造力正在被更輕量更快速的實現,在通過網絡無邊界的傳播,造就了無數大神級的産品人湧現。

距離上次發文投稿已經是兩年前了,這兩年我從大學跨入職場,從個人站長轉型為産品經理,對做産品的心得感悟也越發深刻,若用傻瓜指數(你覺得自己多久前是傻的,這個指數越小越好)衡量現在的自己,大概就是兩周的指數吧。

這兩年的積累讓我覺得是時候再寫篇文章聊聊産品的那些事,但是這次不聊産品設計、不聊運營,而是說說産品經理更應當具備的底層能力,擁有了這個能力,才能打開腦回路,将觸類旁通、舉一反三的能力放大,猶如武林高手打通了任督二脈一般,進入成長的快車道。

NO 1:産品的一種理解

首先我要給出一個定義,究竟什麼是産品能力,這是做産品需要具備的第一個底層能力。我很喜歡我的第一本産品啟蒙書——蘇傑老師的《人人都是産品經理》,書本最後有段話是這樣說的:

隻要你能夠發現問題并描述清楚,轉化為一個需求,進而轉化成一個任務,争取到支持,發動一批人,将這個任務完成,并持續不斷的以主人翁的心态去跟蹤、維護這個産物,那麼,你就是産品經理。

我想這也就是“人人都是産品經理”這個IP想要傳達的理念。是的,産品能力不是産品人獨有,它可能是這個時代最重要的底層能力,産品能力是啥,就是訓練一個人判斷信息,抓住要點,整合資源,把自己的價值封裝成一個可交付的産品,并且獲得回報。所以好産品應該是能同時滿足用戶價值和商業目标的。

互聯網時代,産品的價值在被急速的放大,産品成了個人崛起的路徑,一個人的創造力正在被更輕量更快速的實現,在通過網絡無邊界的傳播,造就了無數大神級的産品人湧現。

一個人可以快速的設計出産品服務,交付給第一個用戶,然後接受他的反饋,不斷疊代,最終成長為一個龐然大物,往遠了說有紮克伯格校園推廣Facebook的故事,往近了說有阿北三個月開發豆瓣的故事,小人物在這個時代也能有大影響。産品崛起的時代,造福的是所有認真做産品的人。

NO 2:認知的三門絕學

見到身邊有些人工作了多年,能力依舊停滞不前,問題就在于他沒有找準自己的坐标系和成長的算法——找到自己的最小可複制内核,然後就是等待時間的複利效應,這裡我提供三個概念:

1. 乾坤大挪移——認知閉環

閉環能力其實有很多成型的工具,比如PDCA戴明循環就能很好地幫助我們做好工作上的閉環管理,可我要重點說的是認知上的閉環管理,借用《老喻的人生算法課》上的概念做個微調,一個認知閉環就是感知-認知-決策-行動-反饋-感知的過程,也就是:

  • 好奇感知:對信息的獲取要足夠的敏感,所謂的stay hungry stay foolish說的就是這個意思
  • 灰度認知:認知一條連續的光譜,隻有小孩會看好人壞人,成年人的世界需要更加辯證看待
  • 黑白決策:下決策要當機立斷,切忌優柔寡斷
  • 瘋子行動:行動需要像個瘋子一樣專注目标、堅定執行
  • 快速反饋:行動實踐之後便能接受世界給你的反饋,再依照反饋重新感知信息

這就像是《倚天屠龍記》中張無忌獨霸天下的武林絕學——乾坤大挪移,旨在颠倒一剛一柔、一陰一陽的乾坤二氣,将人體潛能激發出來。

有了認知閉環的能力,一旦我們啟動了,雖然開始的加速度過程有點艱難,但勢能會慢慢積累,直到像飛輪一樣快速轉動,那怎麼推動這個飛輪轉起來呢?答案就是提升認知效率。

從小到大的成長經曆讓我們很容易形成一種思維定式——學習總沒有錯,技多不壓身,甭管有沒有用先學上再說。其實這個概念是有問題的,在現在信息爆炸的時代,要的不是學不學,而是認知效率。認知效率低的人,都在做低水平勤奮的事;牛人都是在重要事情上成倍的投入認知資源。這裡我提供三個步驟:

第一步:先找到目标(學當下需要的)

一個新知什麼時候最有效率?

認知心理學認為成人學習有三個前提要求的時候效率最高,簡單的說就是能解決當下的問題,學了有地方用的,難度适中的知識最有效。

為什麼在國内學個英語口語12年都學不好,丢到國外3個月就能交流了?因為在國外,交流是剛需、有地方練習以及老外對你的發音口音很寬容,難度适中。這種時候三個條件都具備,效率就高,學得就快。

比如我一直對新零售非常感興趣,但因為本人所在的在線教育行業和新零售相隔較遠,即便現在學習了,對我意義也不大,因為這些認知資源的目的性弱、缺乏實踐環境、難度不一。

無法實踐接受反饋,這個認知閉環就沒法形成,從遇到的問題出發,從我能實踐的領域出發去找适合的認知材料。我現在需要、但我不會,那就學呗!那些學了很多道理依然過不好這一生的人,就是因為知識隻上了腦,卻沒有上身,讓知識穿過身體,你也就獲得了洞察力。

第二步:調整好資源(配置認知資源)

心理學家把我們可能面對的知識分成了三個區:舒适區、學習區、恐慌區,舒适區的内容對你來說太容易,恐慌區的内容太難,刻意練習要求你始終在二者中間一個特别小的學習區裡學習 —— 這裡的難度對你恰到好處,這個區域也是最容易進入心流狀态的。

已知和未知、簡單和困難、熟悉和意外其實就是“新信息”與“舊信息”的配比,這個配比應該是多少呢?亞利桑那大學和布朗大學的研究者經過反複的實驗得出,這個最優數值解是15.87%。

當我們在學習的時候就可以分配85%的“舊信息”和15%“新信息”,這樣能保證學習的效率是最高的,大腦是個認知吝啬鬼,我們需要安撫它。

第三步:帶着問題進入(不要重頭開始學)

最愚蠢的方式,就是直接找一本書打開第一頁,然後往下讀。

更好的方法是先選書——先看書評,再看目錄,最後才看具體章節。帶着問題直接切入要讀的章節,想系統學習可以從目錄開始看。這樣你會耗費更多時間來選書,但是比起你在一本無用的書上花好幾個小時,難道不是認知效率提升了?

有人可能會問:從第一頁讀,這樣不是更有系統嗎?

第一,如果你腦子裡面沒有框架,看完全書也不太可能有框架。如果你腦子裡沒有全圖,增加再多細節也沒有用。

第二,也許你并沒有配置合理的認知資源和時間,很多書因為晦澀難懂而半途而廢,反而不系統。

2. 九陰真經——元認知能力

元認知能力就是對自己思考過程的認知與理解,簡單點說就是對思考的再思考,對認知的再認知。擁有了它,再修煉其他技能也會快人一步。

就像《射雕英雄傳》裡的九陰真經一樣,所有上乘武學的原理幾乎都不脫離九陰真經的内容,無論什麼樣的絕學都能在真經當中找到相對應的理念,是武學的最高境界。

當我們遇到問題,去思考如何解決時,調用的是認知能力。而在事後總結複盤時,我們會反思當時思考過程哪些地方想錯了、走彎路了,整個思考是如何推導的,調用的就是元認知能力。其實當我們在反思自己的時候,就是有意無意在激活元認知能力了,隻不過這個激活的過程你并不自知,也難以主動喚起它(不知道的東西怎麼調用呢),因為你對元認知能力的駕馭還不夠段位。

元認知能力是高階能力,但我們也可以通過刻意練習來訓練這種能力,比如冥想等方法,做個“大腦體操”,有意的觀察自身的身體、情緒、思維,就是鍛煉元認知的方法,久而久之,我們大腦皮層面積會增加,腦部勾回增多,便會更聰明。

做大腦的最高層級的掌控者,這樣才不容易和底層的情緒系統糾纏,如果你生氣了,可以假想有另外一個自己在觀察自己,他會說:你現在很生氣,因為xxx,将當下的感受狀态反饋給你,也許你就覺得自己有多滑稽了。

3. 北冥神功——多元思維模型

在我看來,學習的内容有兩種模式,一種是往深度做,晶體結構的,體系化結構化的知識,有完整的方法論;另一種是往廣度做,集郵形式的,跨界多維的,隻要能為我所用的東西就抓取過來用,而這種集郵形式就是查理芒格所推崇的多元思維模型。

這就像《天龍八部》裡逍遙派的正牌内功心法——北冥神功一樣,能夠吸收别人的功力為己用,還能把自己的功力傳給别人。

多元思維模型的視野更加廣闊,是集百家之所長,融百家之所思的教學理念,就像一個産品經理,不僅要學習如何産品化,也可以和電影導演學習如何講好一個故事,更可以和一個建造師學習如何駕馭複雜項目,這些都是其他領域的精華,但我們作為門外漢也想一探究竟,它給了我們更多觀察世界的角度。

所有的思考,都一定要把真實世界模型化、抽象化的。代價就是一定要把真實世界丢掉一部分,好處就是這麼做能節省認知資源,方便我們觀察其他事物,由特殊歸納為一般,再由一般演繹出特殊,思考的深化,有時是靠對世界的殘化來實現的,深入思考難免會丢失一些細節。

當然,這不意味着我們就抛棄細節了,隻是在了解一件事物時,我們可以先掌握大的脈絡,再去豐富細節。劉潤老師有句話是這麼說的:不抽象就無法深入思考,不還原就看不到本來面目。我們究竟該如何還原細節呢?

最好的辦法就是回到一線,回到現場,有些隐性信息是不容易被觀察到的,需要我們在實踐中建立細微處覺察的能力,有個這樣的案例:

外賣送餐員騎的都是電動車,但車的電瓶特别容易被偷走。可是,又不能讓快遞員每次送餐上樓都帶着電瓶,這樣會浪費大量的時間和體力。怎麼辦?
有家外賣公司是這麼幹的:當外賣員到達一個小區時,公司系統會根據曆史數據給他發送一條消息,告訴他這個小區的安全狀況好不好,安全狀況不好,外賣員就把電瓶拎上樓,防止被偷。這樣就降低了信任成本,外賣員的送餐效率就達到了一種最佳的平衡。

如果一位産品經理隻坐在辦公室中與用戶溝通,這樣做出來的調研是很大可能失真的,隻有回到現場,更貼近用戶,才能建立細微處覺察的能力,就像案例中說到的偷電瓶的問題,如果不能回到一線,産品經理可能壓根想不到還有這種事情發生,更不可能做出後續的改進。

王陽明說的“行到極處便是知”,切勿固步自封在自己的象牙塔中,世界不會是假的,但理論會,一個認知模型隻是一個觀察世界的角度,它的殘缺是需要其他模型補上的,這就是多元思維模型的作用。

NO 3:學習的四個錦囊

1. 回到知識源頭

信息論告訴我們,信息是用來消除信息熵的,也就是不确定性。信息在傳播過程中會出現損耗,導緻置信度不足,在面對信息的時候不可輕易下定論,可以多了解下這個信息的來源以及來源的真實性。當我們對信息分層溯源的時候,就能接近源頭了。

我們身邊都充斥着太多的二三四手信息和知識,社群裡轉發的文章、自媒體的轉述、甚至你書架上的各種書籍,很多都是過了好幾手的信息了,我們要向上追溯信息,回到知識源頭。那麼,如何進入知識源頭呢?

找到知識源頭

刻意辨析一二三四手知識,一般來說,下面這些内容是好知識的概率更高:

  • 一手研究論文、行業的學術期刊、行業最新數據報告;
  • 名校的教科書、一手材料、維基百科;
  • 講述底層邏輯、思考質量比較高、略微難懂的書和文章;
  • 各行業領軍人物、行業大牛推薦的書單、豆列。

跟随源頭的人

如果你實在難以分辨這些内容,記得跟随站在知識源頭的人。因為他們面對的是濃度和質量都極高的知識。最重要的知識有時不在書上,而是分散在個體的大腦中的隐性知識。

  • 顯性知識:可以被有效表述的知識,這些知識很容易在個體之間傳播。
  • 隐性知識:個人信念、價值理念、微觀體感等連自己都沒有覺察的隐形要素。

日本有一部講述一位做壽司的師傅——小野二郎的紀錄片叫《壽司之神》。紀錄片裡有個片段講小野怎麼帶徒弟:

在小野二郎的店裡做學徒,首先必須學會用手擰毛巾,毛巾很燙,一開始會燙傷手。沒學會擰毛巾,就不可能碰魚;然後,要學會用刀、料理魚。十年之後,徒弟才能煎蛋。
紀錄片裡的學徒說:“我練習煎蛋很久了,以為自己沒問題,但在實際操作時,卻不斷搞砸。他們一直說‘不行,不夠好’。”
十年的基礎訓練完畢,一名學徒終于夠格煎蛋,卻發現自己似乎永遠無法滿足師傅們的标準。他又花了4個月,經曆200多個失敗品後,做出了第一個合格的煎蛋。
小野二郎說:“這才是應該有的樣子”。終于承認這名學徒為“職人”時,他高興哭了。

這案例是我在《梁甯産品思維30講》中看到的,小野二郎之所以可以真切地判斷,來自他的微觀體感。為什麼花10年學習擰毛巾、用刀和料理魚?為了建立微觀體感。這就隻能是經驗磨出來的,正如好演員的鏡頭感、好文章的對象感,隻能感覺沒法說,但是常年跟随擁有這個隐性知識的人磨煉你就懂了。

當你讓能很好的執行以上的時候,漸漸的你自己就會成為知識的源頭。

2. 立體感官通道

存儲某一主題信息的大腦區域越多,它們之間的聯系就會越緊密。這意味着你能有更多機會從多個存儲區域中提取出相關信息。所以,盡可能從更多感官通道學習(聽說讀寫練)——你能被刺激的感官通道越多,記憶越深刻。

3. 費曼技巧

教學是一種效率更高的學習方法,你可以嘗試下“費曼技巧”——其實就是通過教别人的方式讓自己學會,因為物理學家費曼經常使用這種方式,故以此命名。當你學習某樣東西時,就嘗試教别人,而且用最簡單最簡潔的方式教會别人,這個過程中也是在鞏固自身所學。

4. 錨定第一性原理

互聯網時代變化快速,三五年就有個技術革新,經常會出現各種新模式。在這種大環境裡,每個人都想抓住變化,快人一步,因此變得焦慮不堪。與其你去追逐變化,不如發現那些不變的東西,以不變應萬變。

亞馬遜的掌門人貝索斯就說過,總有人問他未來十年會發生什麼變化,但卻沒人問他未來十年什麼不會發生變化。貝索斯說,其實不變比變化更重要。因為如果你知道什麼不會變,就能圍繞它建立一個長期的經營戰略。

就拿零售業來說吧,所有人都希望商品更便宜,送貨更快,這就是未來十年不會變的。肯定不會有人跑過來和亞馬遜說,我希望你們賣的東西更貴一點,或者我希望你們送貨更慢一點。所以,亞馬遜就可以在這兩個不變的事情上努力了,而且他們的努力肯定有回報。

所以,盡管未來會有很多變化,但人的需求和人性并沒有太大改變。我們要做的是,找到這些變化中那些不變的東西,如何發現那些不變的東西呢?就是要錨定第一性原理,從底層邏輯上去窺探世界。

基礎學科——向下看

現代教育有個理念:在大學要習得的不是某一學科的具體知識,而是要培養一種快速學習其他領域的學習能力。

今天很多企業家進入商學院學習,在我看來并不是為了學習“如何更好地管理企業”、“如何開拓新興市場”這種具體的知識,因為每家企業所遇見的環境和情況都不一樣,難以通過别人的案例為己所用。

那為什麼又要學習市場營銷、管理學、品牌管理、财務管理等這樣的具體學科呢,本質是要通過學習這些學科訓練一種更高級的能力,就是面對複雜的不完備信息時的決策能力,隻有修煉出了這種能力,才能真正的算是從商學院畢業。

我們在大學挑選專業,或是在日常學習知識的過程中,可以盡可能的選擇一些基礎學科的内容,比如選專業如果不知道選什麼就可以選一些社會學、經濟學、數學、中文這樣的基礎學科,它能幫助我們更好地訓練底層能力,即使時代變化快了,我們也能快速遷移至其他領域。

傳統文化——向後看

學習一些傳統文化,并非是人們所理解的陶冶情操,而是一種回看過往理解現在的智慧,這種智慧跨越了前年與我們見面,是人類文明史上留下的寶貴遺産。

我看過很多大咖的自傳和書籍,文中都喜歡引用古人的話作升華,越是厲害的人,越是能聽進去一些虛的,這些虛的、極度抽象的内容,需要親身感悟才能參透奧妙。

華與華營銷咨詢公司打造過許多中國人民耳熟能詳的廣告,包括小葵花藥業、西貝莜面村、廚邦醬油等案例,其中用到的華與華方法中,就有華氏兄弟二人對于中國古老智慧的理解——文化母體、品牌寄生、超級符号。

簡單來說就是要找到一個大夥潛意識裡都有的文化母體,然後将自家品牌寄生到母體上,從母體上汲取能量,最後打造一個品牌的超級符号,成為一個人人都喜歡,人人都熟悉的品牌。這裡的文化母體很大程度上就是對于傳統文化的理解的發掘,它也為我們重新認識商業提供了一種視角。

最後我們再簡單回顧下:

寫在最後

有些時候會有人問我讀過多少本書,其實無論是書籍還是文章、直接經驗還是間接經驗,都是搭建我們認知大樓的一磚一瓦,至于是多少塊磚,多少塊瓦,又有什麼重要的呢?它們不過是幫助我們更逼近這個世界的真相的手段罷了!

在此也特别鳴謝劉潤、梁甯、華衫、萬維鋼、古典等老師提供的認知啟發,跟随知識源頭的人,果然能學到很多!

 

本文由 @經管高柴生 原創發布于人人都是産品經理。未經許可,禁止轉載。

題圖來自 Pexels,基于 CC0 協議

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評論
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  1. 感謝作者的授人以漁!看完文章腦海裡就一句話“聽君一席話,勝讀十年書”很多方法是自己模糊摸到界限的,恰好被作者系統地梳理講解了一遍,看完後隻覺以後還有再多研讀,加深感悟。

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  2. 外賣那個案例,那樣子操作真的可行嗎?一個小區可能有若幹份外賣,要是需要外賣員拎着電瓶走的話,外賣員就得到了一棟樓下時把電瓶取出來,拎着上樓,下樓之後裝電瓶回去,開車去到另一棟樓,再重複這份動作。這樣對外賣員的體力以及運送效率都有很大影響啊,私以為可能從電車安全性(譬如電瓶上鎖)的角度來考慮更合适。

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    1. 我覺得案例是在某一具體語境下的,是為了說明回到現場的重要性,至于案例中給的解決方案并不是最重要的,你的思考也很到位,不過如何統一電瓶車的安全性問題也是個大難題

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  3. 紮克伯格

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  4. 很形象的幾門功法

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  5. 不明覺厲

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  6. 有一種醍醐灌頂,相見恨晚的感覺

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    1. 寫的很到位

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  7. 讀者要注意抑揚頓挫啊,語文還沒學好啊

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    1. 哈哈,下回注意

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  8. 作者真的是個有心人

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