競争對手多的情況下,如何做市場進入?

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本文讨論的是在市場上存在大量競争對手的情況下,應該如何做市場進入。筆者具體給出了六點建議與一個案例分析,具體内容來看正文吧。

“那麼多的機會誘惑,那麼少的資源可用,該怎樣做出選擇、以何種策略進入市場?”這是許多CEO的困惑.面臨這些困惑的不光新創企業,大公司的新業務也是一樣,隻是大公司資源更加豐富。

關于大公司也被市場進入問題困擾的一個例證是,我曾接到MBB(麥肯錫、波士頓、BCG)某家的電話,對方稱剛做完戰略咨詢的客戶很想知道應該如何進入該目标市場、進入之後如何增長,希望與公司團隊溝通。請MBB做戰略咨詢的企業年營收一般在50億元以上,可見市場進入問題困擾之普遍。

這個帶來普遍困擾的問題,我們稱之為“市場進入”問題,這個問題之下有四個子問題:

  1. 競争對手那麼多,為什麼還要進入?(目标與動機)
  2. 一定要進,怎麼進?(進入策略)
  3. 進入之後怎麼辦?(擴張與應對競争)
  4. 怎樣算是進入成功了?(ROI監測與計算)

鑒于題目限定的範圍,今天隻回答第二個:一定要進,怎麼進?

01 判斷市場結構

資源越是有限,就越要把工夫下在前面。收集市場信息來,判斷這個市場的競争結構屬于哪一種:

  • 完全競争市場:許多商家向市場出售同質化産品。
  • 壟斷性競争市場:每個商家的産品都有一定的差異性。
  • 寡頭壟斷市場:少數幾個商家占領,每家賣主所占市場份額相對穩定。
  • 完全壟斷市場:由一家企業占有全部市場。

不同的競争結構背後是不同的競争激烈程度和競争要素,它決定了市場進入的難易程度。

  • 對于完全競争市場來說,競争切入點可能在于價格、服務能力、融資能力及運營效率,這樣的市場機會多、障礙少,是最容易進入的市場,例如2009年前後各地的幾百家團購網站。
  • 對于壟斷性競争市場來說,每個人企業都能通過差異化為自己找到一個生态位,例如現在的飲料市場,差異化即容易進入。
  • 寡頭性壟斷市場往往比較成熟,機會已經不大,例如今天的中國電商市場和中國快遞市場,需要高水平謀劃。
  • 最難進入的是完全壟斷市場,在中國主要是能源、金融等行業,受到政策等等限制基本沒有機會。

下文我們以進入難度較大的寡頭壟斷市場為例來探讨。

02 尋找利基市場

要進入一個市場,就要找到突破口,找到競争者布局中被有意無意忽視的市場,那就是市場的薄弱環節甚至競争無人區。

在寡頭壟斷市場,這種薄弱環節往往已經非常小,我們稱之為利基市場(Niche Market)。利基戰略能幫助企業選定一個很小的産品或服務領域,集中力量進入并成為領先者,從當地市場到全國再到全球,同時建立各種壁壘,逐漸形成持久的競争優勢。因為利基市場往往規模不大,所以選擇有潛力的利基市場就十分重要——随着時間推移,它們可能變成大市場。比如10年前如果小成本進入貓糧狗糧市場,今天應該盆滿缽滿了。

2014年10月世界營銷峰會(World summit of Marketing )上“定位之父”艾·裡斯(Al Ries)說:“很多公司越把自己聚焦在大衆,得到的往往是小衆,而把自己聚焦在小衆的公司,最後耕耘出來的卻是大衆。”這句話簡直是小公司的天條:資源越有限,越要聚焦和集中。

也有些被大公司忽視的市場規模巨大。例如近幾年格外受互聯網公司青睐的“小鎮青年”,這裡誕生了快手、拼多多等百億美金獨角獸,菲利普·科特勒老爺子稱之為金字塔底部的機會,克裡斯坦森(Christensen)認為這是颠覆式創新的基礎。去發現那個因為大公司的傲慢而丢掉的市場吧!

市場的突破口不會自己出現在人們眼前,相反,它需要人們基于對市場的深入理解去切割市場,劃分出一個有潛力、有優勢的戰略無人區,這正是市場進入的重中之重。如何找到重要利基市場?去研究行業和消費者、創造性切割吧!

03 取舍價值要素

面對一個切割出來的新市場,舊的産品和服務注定無法取悅它,否則他不會空白。INSEAD商學院教授W·錢·金和勒妮·莫博涅在《藍海戰略》中提出占領新市場的方法:價值創新(Value innovation)。價值創新第一步是判斷市場裡的價值要素,也就是行業中大家都在做哪些努力,消費者關心的是什麼,然後對這些要素進行:剔除、增加、減少、創造。

這樣做的好處是不必閉門造車,對現有價值要素的研究能保證我們不犯大的錯誤,再通過價值要素的創造性組合或是創造新的價值要素實現對競争者的彎道超車。

關于價值創新最著名的案例是美國的西南航空公司。這個公司大家可能比較陌生,本文最後我會舉一個中國的案例,讓大家更好地理解,這裡先用西南航空解釋什麼叫做價值創新。

在航空市場,消費者主要關注的要素包括價格、餐飲、候機室、座位舒适度、是否中轉、是否友好服務、是否準時、是否需要長時間候機等等。

資源來源:《藍海戰略》,諸葛無整理

一般航空公司都以優質服務、尊貴享受為核心,瞄準商務差旅人群,設置不同的座次以收入最大化,提供免費餐食。

而西南航空則不提供餐食、隻有一種座次、沒有中轉,但請注意,這可不隻是為了降低成本,而是為了将資源投入到其他要素上:價格極低,跟大巴差不多,速度快、起飛班次頻繁,服務友好。這一下子就擊中了那些價格敏感、趕時間的乘客,尤其是原先乘坐大巴的乘客:一樣的價格,快幾倍的速度,你是坐大巴,還是坐飛機?

在這裡,我要鄭重提示,雖然西南航空的确是絕佳的藍海戰略案例,但我認為它有被過度吹捧的嫌疑,以至于很多企業陷入了創新誤區:差異化達不到西南航空的程度,我就不進這市場。

這是非常可怕的,CEO們要記住為什麼我們在第一步要做市場競争結構的判斷:當你在一個完全競争市場中時,你更應該思考如何更快地獲取資源、跑馬圈地;當你處于一個壟斷性競争市場中時,對競品改良就足夠了;隻有當你處于一個寡頭壟斷市場時,你才需要做如此陡峭的價值創新。

陡峭的價值創新往往意味着小規模的市場,雖然這往往會帶來高利潤,但在寬松競争市場中是得不償失的。

04 建立戰略配稱

戰略配稱一詞最早來源于“競争戰略之父”邁克爾·波特在《哈佛商業評論》上發表的文章《什麼是戰略》,在這裡我引述為價值要素的運營支撐。當我們定下了價值要素的取舍後,如何實現這些價值要素呢,這就需要我們重新安排4P等各個運營執行環節,形成一張獨特的價值網絡,而不是僅僅比競争對手做得更快更好。

例如,西南航空為什麼可以那麼快,根源在于它隻在大城市布局、點對點直飛,不中轉;不提供餐食,也節約了準備食物的時間;不提供座位選擇也減輕了客戶的思考成本。總之,所以運營活動都指向便宜、快,并且互相之間加強。

這樣的一種價值組合是别人難以模仿的,這也是波特提出戰略配稱的原因。波特認為,配稱可以分為三個層面:

  • 第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單一緻性(simple Consistency);
  • 第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強;
  • 第三層面的配稱已經超越了各項活動之間的相互加強,波特稱之為“投入最優化”(Optimization of effort)。

如果本文隻寫到這裡,俊傑便跟20年前的學者沒什麼區别,談不上一個合格的CEO顧問:利基營銷,在互聯網時代正向小衆營銷演變,這是新創企業必須抓住的趨勢。

05 建立共創入圈

互聯網給企業帶來的最大機會是,能夠與自己的用戶/客戶深度連接,甚至小到個人微信,都可以被打造為不錯的用戶連接工具。

但連接不是用來發廣告,而是用來深深潛入利基市場中,真實面對一個一個活生生的用戶,借助他們的力量來完善價值取舍并實現市場立足。科特勒咨詢(中國區)合夥人王賽曾提出小衆營銷的步驟,涉及到互聯網時代市場進入的有三個:

1)快速連接

找到利基市場後,企業要充分利用互聯網與利基市場的消費者連接,迅速與目标客戶形成可以持續交流與交易的社群。由于已經精準地界定了特定客群,企業可以通過多種渠道來達到迅速實現連接,比如進入“水平魚塘”,即從競争者的社群中找到客戶;也可以自建社群;或者借助第三方平台,比如将産品放在京東衆籌上,觀察先鋒人群對其産品的反饋,再将支持者轉移到自身建立的社群中。

2)産品衆創

越是精準的特定客群,在實現快速連接後越可以“深潛”地實施産品衆創。隻要企業能與用戶産生持續交流與交易基礎的社區,後期能實現各種将消費者從“consumer消費者”變成“prosume(生産消費者)”的手段,包括之前談到的衆籌、衆推,都是衆創手段之一。衆創可以有效幫助企業在産品生産出來之前,測試到小衆消費者的需求。

3)圈層推介

激勵用戶在其同類圈層中推介,因此現在也有人說“消費者”已經變成了“消費商”。圈層推介這一步和産品衆創可能是同步展開的,也可能在産品衆創之後,某種意義上講,衆創的參與感本身就是圈層推介的一種手段。圈層推廣的核心目的在于最大化地實現小衆産品對于小衆客群的滲透率,即是否高度認同、是否深度占有,是否有高的客戶推薦度。

圈層推介是實現小衆營銷走到大衆市場的一個過渡,我稱之為“先入圈再出圈”:先通過小衆營銷切入到客戶的生活場景中去,然後再擴大消費群,小米手機最開始的定位是“為發燒友而生”,也是在小衆群體中獲得影響後,再逐步品牌廣度傳播,占領大衆市場。

五步市場進入策略打完,企業應該已能在市場中立足。接下來便是擴張和應對競争,本文不展開。

06 利基成功的關鍵是專業化

五步市場進入策略就像内功心法,通用但難免會有人說不落地。因此換一個視角,完成這五步的企業,最終會長成什麼樣子?上文寫了那麼多高大上的詞彙,一言蔽之:專業化。

“現代營銷學之父”菲利普·科特勒在《營銷管理》中提出了專業化的11種方向,供各位參考:

  • 終端用戶:專門為一類終端用戶服務。
  • 垂直環節:專門從事産品-分銷價值鍊的某一個垂直環節。例如有些公司隻生産,并不向分銷、零售等環節投入資源。
  • 顧客規模:專門向小型、中型或大型規模的客戶銷售。很多市場利基者專門為大公司忽視的小客戶提供服務。
  • 特定顧客:隻向一個或少數幾個客戶銷售。
  • 地理區域:隻在特定地點、地帶或區域出售。
  • 産品或者産品線:隻生産一種産品或隻有一條産品
  • 産品特色:專門生産具有某種特色的産品。
  • 定制化:為個人客戶定制化産品。
  • 性價比:經營市場上最高端或者最低端的産品。
  • 服務:提供一種或者多種其他公司不提供的服務。
  • 渠道:專攻一條渠道的分銷服務。

——《營銷管理》菲利普·科特勒

但切切記住,專業化是一個結果,五步心法推導之下的專業化才是能獲得商業成功的專業化,否則會變成“自嗨式專業化”。這一點在科技行業尤為典型,作為一名咨詢顧問,我接觸過許多自認為掌握了某種獨特專業技術或者開發出某種獨一無二産品的企業,有些還是我的咨詢客戶。對此我隻能深表遺憾,市場營銷開始于産品開發之前,不懂這個道理,任你幾千萬幾億的市場預算,也是越虧越多。——我也曾體會這切膚之痛,事實上,這正是我進入咨詢行業研究市場戰略的原因。

大概科技行業需要用不同的話語體系。2019年5月,我去清華參加一個論壇,發現清華提出“逆向創新”的概念,意思是說:創新是科研成果轉化,是技術找市場,不容易落地;逆向創新則是市場找技術,從産業出發,發現需求,再引導技術創新。這是個不錯的概念,其本質就是市場導向型戰略。

簡言之,市場進入是基于市場格局判斷和競争力量對比進行的價值要素組合,專業化是新市場進入的結果。

07 案例研究

如何進入被“四通一達+順豐”壟斷的中國快遞業?

一直以來,我都想在中國找到一個藍海戰略的典型案例,雖然在外資咨詢工作,但畢竟有顆中國心,于是我在快遞行業發現了這家公司:維德順。維德順尚未被任何專業機構或個人研究過,希望引述者尊重知識成果,注明來源。

首先,維德順成立于2014年,沒有先發優勢:

  • 1985年,EMS成立;
  • 1993年,順豐、申通成立;
  • 1999年,韻達快遞成立;
  • 2000年,圓通快遞成立……

到了2013年,全國快遞企業已達8000 餘家,主要的快遞品牌已達20餘家。并且2014年前5年,市場前八家企業的市場份額穩定在85%左右。2014年,這是一個絕對的紅海市場,也是個絕對的寡頭壟斷市場(現在更是)。

資料來源:國家郵政局公報,諸葛無整理

其次,維德順是個小企業,注冊資本僅10萬元人民币,并且2014年其業務聯系人即為其法人,可見人手短缺、資源有限。怎麼樣,看到這個情況是不是覺得,“市場上競争對手已經很多了,怎樣進比較好”這個問題簡直就是他提的?

在這樣一個寡頭壟斷市場中,維德順找到了一個利基市場:航空急件。包括但不限于标書、工業設備、寵物、紅酒等。事實上我接觸到維德順就是因為在給内陸某個政府項目投标時,對方要求次日标書必須寄到,而順豐最快也是次日達,讓我毫無辦法。這個市場,就是戰略無人區。

針對航空急件市場,維德順從創立至今價值主張就十分清晰:專注時效、當日必達。為了做到快,維德順進行了價值組合:

  • 公司就設在機場貨運區,上貨下貨快,真正的沒人比我更快
  • 不免費上門取件,最好是客戶自己送到公司,公司隻負責送貨,如果上門取件,那麼要收費,因為會拉低送貨速度
  • 專人坐飛機幫你送,飛機有多快我就有多快
  • ……

這是維德順喊出“當日送達”的底氣。那麼有人要問了,這麼玩,能賺錢嗎?以我的标書為例,一份标書幾百克重,即便是順豐也隻收23元左右,但維德順的價格是300元(含取件費)。300元貴不貴,跟其他快遞比,非常貴;但值不值,跟上百萬的項目比,值不值都得用。給大家一份維德順的報價單,大家自行感受:

資料來源:維德順官網,諸葛無整理

大家可關注一下,例如喀什每公斤價格上升到了23元,如果是一個幾百千克的工業配件,價格多少?而你在喀什的煉油廠等着這個配件開工,你付不付這錢?

目前維德順已經覆蓋到了十幾個城市,在快遞市場站穩腳跟,如何繼續擴張并應對可能的競争是他面臨的下一個問題。

無論未來能否獲得超預期增長,我很高興看到中國也有這樣的企業實踐,這才是利基戰略的典型案例:讓他們去争奪市場規模吧,我隻想安靜地賺取高利潤。

 

作者:吳俊傑,CEO創新增長軍師,公衆号“諸葛無”主理人。就職于某市場戰略咨詢公司(中國區)。師從中國頂尖市場增長專家王賽,“現代營銷學之父”菲利普·科特勒門徒。

本文由 @吳俊傑 原創發布于人人都是産品經理。未經許可,禁止轉載

題圖來自Unsplash,基于CC0協議

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評論
歡迎留言讨論~!
  1. 頗有收獲。但如何準确的尋找定位以及市場切入點?希望諸葛無能夠在接下來的文章中解答一下。謝謝。

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    1. 記下了 :lol:

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